안타 (Anta)가 동계올림픽의 승자가 되다.

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개막식에서 국가대표 선수들은 안타 (Anta)의 패딩 점퍼를 입었고 성화봉송 주자 복장과 중국 선수단 수상 장비도 안타 (Anta)가 제공했으며, 올림픽위원회 바흐 위원장의 클라인 블루 패딩도 안타 (Anta) 브랜드였다. 쇼트트랙, 알파인 스키, 썰매, 아이스하키, 컬링 등 종목에도 안타 (Anta)의 전문 경기 장비가 적용됐다. 안타 (Anta)는 이번 올림픽에서 중국 대표팀의 경기 장비를 가장 많이 지원하는 스포츠 브랜드가 되었다.

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일반 중국 내 의류 브랜드에서 단계적으로 변신, 중저가 브랜드 인수, 확장, 해외 진출 등 마케팅이나 협찬 행사 등 모두에서 안타 (Anta)는 점차 인지도가 높은 국민 트렌드 브랜드로 자리 잡았다.

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화염 반, 빙하 반. 안타 (Anta)와 비슷한 시기에 설립된 산둥성 루이 (Ruyi)그룹은 한때 파산 직전까지 갔다.

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외신에서 중국판 'LV'로 불리는 루이 (Ruyi)그룹의 부채는 400억 위안, 그룹가치는 시가총액이 12억 1400만 위안에 불과한 것으로 드러났다. 동일한 인수, 확장 노선을 걸었지만, 루이 (Ruyi)는 해외 브랜드를 인수하는 과정에서 빚더미에 올라 앉았다.
같은 전략을 펼쳤지만, 서로 다른 전술 수행으로 두 기업은 얼음과 불의 경지로 몰렸다. 시간을 더 거슬러 올라가 보면 오늘의 국면은 이미 정해져 있는 것일지도 모른다.

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시작: 신발공장 독립 브랜드 vs 견습생 회장

안타의 창업자 딩스충(Ding Shizhong)은 신발의 수도 진장 태생으로 집에서 신발공장을 운영했다.

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신발 판매 과정에서 딩스충(Ding Shizhong)은 처음으로 브랜드의 가치를 깨달았다. 같은 “신발의 수도” 진장에서 나온 신발이지만, 칭다오 쌍성, 상하이 성화 같은 상표가 붙으면 그렇지 않은 신발보다 80위안이나 더 비싸게 팔리는 것을 보고 그는 집안의 신발 공장을 변신시켰다.

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1991년 딩스충(Ding Shizhong)과 그의 아버지 딩허무(Ding Hemu)는 함께 안타 (Anta)를 설립했는데, 이는 "안심하고 창업하고 착실한 사람이 되라"는 의미였다. 신발 공장은 더 이상 존재감 없는 갑을병정이 아니다.

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90년대의 큰 환경 속에서 중국 내 섬유업계는 적자에 허덕였고, 오래된 대기업들이 줄도산하여, 그 시절은 참담하였다.

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당시 루이그룹의 추야프 회장은 미성년자였던 17세의 나이로 모방직공장 견습생으로 일하고 있었다. 19세에 작업주임이 되었고, 추야프 회장이 24세 때 모방직 산업은 최악의 위기에 빠진 시기였다. 

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추야프가 있는 지닝 모방직 공장은 1992년 루이 (Ruyi)라는 이름의 회사로 바꾸고 5년간 견실하게 운영되었다. 1997년 부채비율은 90%에 달했으며, 추야프는 오퍼레이터, 작업주임, 공장장 보조원으로 한 발, 한 발씩 성장했다. 1997년 그는 회장에 추대돼 루이 (Ruyi)그룹을 관장했다.

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추야프는 기술을 출발점으로 하여 기술 전문가, 임원을 데리고 유럽에 가서 49개 기업을 둘러보고 200여 개의 개혁조치를 실시했는데 그중 가장 중요한 것은 첨단 장비 도입이었다.

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새로운 생산 라인을 도입한 후 매출이 증가했고 회사는 적자를 빠르게 흑자로 전환했으며 연간 약 1,000만 위안의 이익을 냈다. 루이 (Ruyi)의 브랜드 이미지도 저가 제품에서 고급 제품으로 반전하였으며 루이 (Ruyi)의 제품은 중국 시장에서 인기를 얻게 되었다.

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하지만 당시 중국에서 “국산”은 해외에 진출해야 진정한 영웅이었다. 1990년대에는 국제 섬유 무역이 더 이상 제한되지 않았고 대부분의 기업이 수출입 무역을 발전시키기 시작했다.

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중국의 대부분 신발 공장이 해외 무역 주문에 의존하는 반면 안타 (Anta)는 중국 시장에 중점을 두고 있었으며, 2선 및 3선 도시에서 지역 대리점 시스템과 소매 프랜차이즈 시스템을 시행했다. 본사는 각 지역의 영업센터와 소수의 직영점을 통제하고 있으며, 지역 영업센터는 대리점과 소매 프렌차이즈를 관리하였으며, 대리점은 40%의 점포를 운영하고 동시에 소매 프렌차이즈를 관리하였다.

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1997년까지 안타 (Anta)는 2,000개 이상의 매장을 보유하게 되었고 같은 해 금융 위기로 인해 많은 신발 회사의 해외 주문이 급격히 감소했으며 루이(Ruyi)그룹도 제품 잔고와 자금 부족이라는 어려운 상황에 직면했다.

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인수: 패션스포츠 브랜드 본격 육성 VS 고부가가치 서비스 선호

궤도에 오른 안타(Anta)와 루이(Ruyi)는 거의 비슷한 시기에 인수 확장의 길을 열었다.

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루이(Ruyi)그룹은 조사 연구 끝에 국제 시장에 진출했다. 추야프는 프리미엄 브랜드를 시작해 파리 PV쇼에 진출, 가격대가 높은 럭셔리 브랜드 “루이팡”을 런칭했고, 루이팡 고급 수트는 한 벌에 7만 위안을 호가하는 것으로 알려졌다.

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2009년 안타 (Anta)는 전년 순이익의 3분의 2에 해당하는 6억 5000만 홍콩달러로 벨레 인터내셔널 (Belle International)로부터 휠라 (FILA)의 중국 상표사용권과 독점권을 인수해 프리미엄 스포츠 패션 브랜드로 자리매김하고 1~2선 도시시장에 진출했다.

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2018년 안타는 아웃도어의 비전을 보고 53억 유로를 투자하여 아머 스포츠 (Amer Sports)를 손에 넣으면서 아웃도어 브랜드 아르카이오프테릭스 (Archaeopteryx), 테니스 브랜드 윌슨 (Wilson), 피트니스 브랜드 프리코르 (Precor), 스키 브랜드 아토믹 (Atomic)을 모두 손에 넣었다.

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아머 스포츠 (Amer Sports)는 살로몬 (Salomon), 윌슨 (Wilson) 등 13개 브랜드를 산하에 두고 있으며 골프, 알파인 스키, 크로스컨트리 스키, 스노보드, 오프로드 장비, 스노클링 등 다양한 세부 분야에서 상위권을 차지하고 있었다. 그 중 살로몬 (Salomon)의 스키 제품은 세계적으로 유명하며 아르카이오프테릭스 (Archaeopteryx)는 아웃도어 브랜드 중 "에르메스 (Hermes)"로 알려져 있으며 윌슨 (Wilson)은 미국에서 가장 유명한 테니스 장비 제조업체였다. 인수가 완료되자마자 안타의 국제적 영향력은 높아졌다.

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추야프도 점차 회사 발전 규모를 확대하기 시작했고 해외 인수합병을 통해 그룹의 인지도를 높이고 중국 브랜드를 세계 시장에서 홍보했다. 2010년부터 루이(Ruyi)그룹은 해외 명품 브랜드 인수에 지속적으로 투자하기 시작했다.

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2010년 루이 (Ruyi)그룹은 40억 엔을 투자하여 일본 레노운 (Renown)의 최대 주주가 되었다. 1902년에 설립된 오래된 브랜드였다.

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2013년 스코틀랜드의 기업인 카를로웨이 (Carloway) 인수에 투자하고 2018년 스위스 명품 브랜드 발리 (Bally)를 인수하는 등 10년간 해외 인수는 일본, 이탈리아, 프랑스 등지에서 꾸준히 이뤄졌다.

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이 중 레노운 (Renown)은 1980년대 세계 패션회사 중 매출 1위를 기록했던 일본의 100년 의류업체로 2010년 일본 경기침체와 금융위기의 이중고를 겪으며 사업재편 끝에 산둥 루이(Ruyi)그룹에 인수됐다. 반면 카를로웨이 (Carloway)는 스코틀랜드의 트위드 (Tweed) 생산업체다. 루이(Ruyi)그룹은 브랜드 인지도와 소재 생산에서 한 발 더 나아가려 하고 있다.

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이 분석에 따르면 루이(Ruyi)그룹은 2015년부터 저렴한 고급 브랜드와 신규 의류 제조사, 고급 원단 제조사 등 고부가가치 서비스로 더 빠르게 확장했다.

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한편 안타 (Anta)는 오히려 패션 스포츠 분야에서 꾸준히 유망한 가치 브랜드를 발굴했다.

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휠라 (FILA)라는 새로운 스타를 배출한 데 이어 영국 아웃도어 레저, 등산 브랜드 스펜디 (Spandy), 일본 기능성 스포츠 브랜드 데상트 (DESCENTE), 한국 아웃도어 브랜드 코오롱, 아동복 브랜드 샤오샤오니우 등을 잇따라 인수했다. 그 중에서도 데상트 (DESCENTE)는 14개 나라의 베이징 동계올림픽 대표팀에 힘을 보탰다.

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일본의 스포츠 브랜드였던 데상트 (DESCENTE)는 이시모토의 남성복 소매점 출신으로 유명한 일본인 사업가 이시모토의 집안이 오사카에서 설립했다. 데상트 (DESCENTE)의 인수는 안타 (Anta)의 스키 스포츠 장비 시장을 개척하는데 일조했다. 코오롱은 한국 내 프리미엄 아웃도어 브랜드로서 인수 전 인지도를 쌓으며 중국 아웃도어 브랜드 중 한 자리를 차지했고, 한국 인터넷 스타들도 안타(Anta)에 큰 힘이 되었다.

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후유증: 모두의 번영 대 모두의 손실

그러나 열광적으로 인수 확장한 두 회사의 결과는 아주 달랐다.

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사고 또 사고, 광적인 인수의 폐단은 바로 드러나는데, 그 첫 번째가 재정 문제이다.

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루이(Ruyi)그룹의 총 자산과 이자부채가 급격히 증가했으며, 장기 부채의 점진적인 만기도래로 단기 차입금 규모가 증가하고 불합리한 채무 구조로 단기간에 채무 상환에 대한 과도한 부담이 발생했다. 또한, 섬유 사업으로 자생력이 저하된 루이(Ruyi)그룹은 확장의 수렁에 빠졌다.

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반면 안타는 관리 능력을 발휘하며 급속도로 발전했다.

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휠라(FILA)를 인수한 후 안타(Anta)는 충분한 성장 공간을 갖게 됐다. 브랜드 포지셔닝상 전문 스포츠에서 패션 스포츠로 전환한 휠라(FILA)는 25~35세의 중위소득 청년층을 타겟 소비자로 삼아 최근 몇 년간 시장에서 프리미엄 패션 스포츠 브랜드의 빈자리를 채웠고 나이키(Nike), 아디다스(Adidas)를 주력으로 하는 농구, 특수제품 등과도 겹치지 않았다.

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2021년 반기 보고서에 따르면 휠라(FILA)의 영업이익은 31억 4000만 위안으로 절반 이상을 차지한다. 프리미엄으로 자리매김한 휠라(FILA)는 매출 총이익률이 70% 이상인 반면 안타(Anta)의 주요 브랜드는 약 50%대에 불과했다. 안타(Anta)는 2008년 4,000만 홍콩달러의 손실을 입은 휠라 (FILA)를 가장 큰 수익과 성장의 발원지로 만들었다.

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다양한 대형 브랜드를 인수한 이후 루이(Ruyi)그룹은 브랜드를 제대로 운연하지 못했고, 같은 고급 브랜드도 휠라(FILA)만큼 잘 풀리지는 않았다.

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영국에서 귀족적인 분위기를 띤 영국 G&H 브랜드는 중국에서 루이(Ruyi)그룹에 힘입어 백화점에 입점했다. 2021년 말 G&H주식이 상장 폐지되고 파산 및 구조조정에 들어가면서 루이(Ruyi)그룹의 주가도 곤두박질쳤다.

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루이(Ruyi)그룹이 92억 위안을 들여 인수한 프랑스 SMCP도 모기업이 극심한 경제위기를 겪으면서 추야프 등이 만든 외자 이사회를 해체하고 추야프를 포함한 5명의 이사를 모두 해임하였는데 편법으로 추방한 셈이다.

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2021년 말 루이(Ruyi)그룹의 장부상 자본은 1,600만 미만이었으며 운영은 전례 없는 곤경에 빠졌다.

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브랜드 영향력을 높이기 위해 안타(Anta)는 브랜드 스토리를 엮어갔다. 안타(Anta)는 올림픽 스타와 주요 행사를 도맡아 전국 대세 브랜드 1위를 향한 질주를 이어갔지만, 한동안 표절에 휘말리기도 했고, 가격 인상도 대중의 분노를 샀다.

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공공 재정보고서 등 관련 자료에 따르면 2020년 안타(Anta)의 연구개발비는 8억 7100만 위안, 연구개발 투자비율은 2.45%에 불과했으며 국내 361도와 엑스텝 (XTEP)조차 연구개발 비율이 4%와 2.7%를 보이며 안타(Anta)를 앞질렀는데, 같은 기간 나이키(Nike)와 아디다스(Adidas)의 연구개발비율은 7% 이상이었다.

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<국제금융신문International Finance News>는 즈화(Zhihua)의 대리 변호사가 "스포츠 계의 큰손인 안타(Anta)에서 디자인 특허의 보호를 받는 즈화(Zhihua)의 많은 아동용 책가방 디자인을 표절한 혐의를 받고 있으며, 지적 재산권 침해가 의심된다"라고 했다고 보도한 적이 있다. 즈화(Zhihua)는 안타(Anta)가 표절 의혹 때문에 연간 750만 위안의 매출 손실을 입게 될 것이라고 밝혔는데, 즈화(Zhihua)는 안타 (Anta)보다 훨씬 덜 유명하지만 업계에서 무시할 수 없는 존재이며, 법인 황둥화(Huang Donghua)는 아디다스(Adidas), 나이키(Nike), 푸마(Puma) 및 샘소나이트 (Samsonite)와 같은 국제 일류 브랜드를 디자인했다.

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안타(Anta)는 표절 외에도 가격 상승이 이어지고 있어 물의를 빚고 있다. 《시계》는 "안타(Anta) 오프라인 매장에서 국기 맨투맨이 거의 600위안에 판매되고 있다"며 "안타(Anta) 공식 플래그십 매장에서는 겨울 스키복 한 벌에 8999 위안까지…"라고 보도했다.

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중국산 브랜드의 높은 가격도 소비자들의 불편을 야기했고, 같은 가격대의 조건에서 소비자들은 더 인지도 있는 럭셔리 브랜드로 고개를 돌렸다.

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과거의 패션 제국 루이(Ruyi)그룹은 현재 심각한 재정 위기와 부채에 시달리고 있다.

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맺는 말

지금의 환경은 1990년대 초반과 다르다. 중국인의 문화적 자신감이 높아짐에 따라 중국내 브랜드에 대한 신뢰와 소비 욕구가 높아짐과 동시에 기술 하드 파워와 디자인 소프트 파워에 대한 요구도 높아졌다.

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그러나 변치 않는 것은 어떤 환경에서든 기업이 주도권을 쥐는 것이 중요하다는 것이다. 한 번의 잘못된 조치로 전체 게임에서 질 수도 있고 한 번의 훌륭한 조치는 전체 게임에 활기를 불어 넣는다. 중국 내에는 꾸준히 상승세를 타고 있는 중국 기업이 있고, 밖으로는 해외 럭셔리 브랜드가 꾸준히 경쟁하면서 중국 브랜드는 안타(Anta)와 루이(Ruyi)의 발전에서 교훈을 얻어야 한다.

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출처: 차이나슈즈넷