해외뉴스

제목 [중국] 신발 회사는 어떻게 도요타 스타일의 린 생산 관리로 새롭게 태어났는가?
작성일 2021-07-01 조회수 1371
[중국] 신발 회사는 어떻게 도요타 스타일의 린 생산 관리로 새롭게 태어났는가?

2021-07-01 1371


신발 회사는 어떻게 도요타 스타일의 린 생산 관리로 새롭게 태어났는가?

 

 


버핏은 “물이 빠져야 누가 알몸으로 헤엄 치는지 볼 수 있다”고 말했다.


Dong Mingzhu는 또한 "저무는 업종은 없다, 저무는 기업만 있을 뿐이다. 나의 실물 경제가 남보다 못하다면 문제는 분명 나에게 있을 것이다."라고 말했다.


그 말들의 뜻을 이해한다면 새로운 방식으로 성실하게 일하고 기업을 경영할 수 있을 것이다.


최근 몇 년간 제조업계는 시대를 따라 가지 못하고 문을 닫게 될까 봐 겁을 먹은 제조업체들 때문에 늘 살얼음판을 걷는 분위기다. 전통 기업의 변혁과 변화는 최근 몇 년간 소셜 미디어와 미디어의 주목을 받는 관심사가 되었다. 기업은 변하지 않으면 시장과 강자에 의해 변화되거나 심지어 도태될 수밖에 없다.


시대에 뒤 떨어진 제조 회사를 보면 모토로라, 노키아, 코닥, 샤프 등 다국적 대기업이 많은데 예외 없이 전통 제조업 마인드를 고수하고 변화를 거부하다가 퇴출된 것이다.

 

초기에 너무 투자를 많이 해 재고 적체와 인건비 급등을 견디지 못해 돈줄이 끊어진 중국 중소 제조업체도 있다. 예를 들어, 한때 첨단 제조업의 모델로 여겨지던 대양조선은 공식적으로 파산과 청산을 발표했고, 잘 알려진 휴대폰 부품 파운드리인 Suzhou Lianjian Technology도 파산을 발표했으며, 홍콩이나 대만에서 진출했던 인쇄업과 신타이 그룹, 홍타이지업 같은 여러 원저우 기업들도 연쇄 도산 되었다.

 

제조업의 동요와 교체는 신발업계에도 경종을 울리고 신발 제조업이 산업 개편의 깊은 물꼬를 트면서 중국 신발 산업이 빠르게 혁신태세로 전환하고 있다. 최근 몇 년 동안 Daphne가 매장을 철수하고, Fuguiniao가 파산하고, 중국산 신발 브랜드가 막 겨울을 나면서, 많은 신발 브랜드들은 최신 유행하는 마케팅 방식을 응용하여 활력을 되찾고, 새로운 소매의 발전에 보조를 맞출 것으로 기대하고 있다.

 

이어 2020년에는 코로나19가 광란적으로 기승을 부리면서 전 세계 신발업계가 큰 타격을 입어 심각한 상황에 직면할 것으로 보인다. 이런 배경에서 신발 제조는 발전과 변신이 시급하다.

 

 


신발 제조업이 생산방식을 바꿔야 다시 태어날 수 있다!


첫째, 중국 신발 제조업체 경영 부실의 원인: 관리방식이 허술하고 장기적인 계획이 부족하며, 제품 연구개발이 낙후되고, 비시장 지향적이며, 인적자원 관리가 부족하고, 위험에 대한 예방인식이 낮고, 마케팅 관리가 비과학적이며, 기업 문화 부재 등등이지만, 그 중 첫 번째가 큰 비중을 차지한다.


전통적인 신발 기업의 경영 관리방식은 조잡하고 생산 운영 효율이 낮다. 생산 제조원가가 끊임없이 기업의 과다한 수익을 갉아먹고 대부분의 신발 제조업체는 제품의 인도 주기가 길고 제품의 품질 문제가 끊이지 않으며 장기적인 대량 재고, 현금흐름의 지체 심지어 고갈은 리스크에 대응할 수 있는 기업의 능력을 떨어뜨렸다. 따라서 시장 경쟁에 밀려 얼떨결에 파산하고 문을 닫기 일쑤이다.


중국 신발 제조업의 미래는? 견고한 신발 제조업의 산업적 기반이 없다면 R & D 디자인과 큰 시장이 아무리 좋아도 산업에서 얻는 배당금을 어떻게 나눌 수 있을까?

 

 

 

 

신발 제조업은 생산 방식을 바꿔야 한다! 토요타의 린 생산관리를 도입하여 최소한의 투입 자원으로 가장 효율적인 생산으로 갈아 타야 다시 태어날 수 있다.

 


1990년에 <세상을 바꾼 기계>가 탄생하였고 Toyota의 린 생산 모델은 즉시 전 세계 비즈니스 운영자, 특히 실제 제조회사의 관심을 끌었다.


중국에서도 자동차 업계와 전자가공업계가 세계 선진 제조업의 발걸음을 따라가고 있는데 해외 1차 선진 제조업체들이 중국에 진출하면서 기반을 닦은 기업들이다. 대표 기업으로는 Toyota, Honda, Volkswagen, Baosteel과 같은 합작 투자 회사와 Foxconn 및 Flextronics와 같은 전자 파운드리 회사가 있다.


현재는 신발 제조업체로 확장돼 생산현장에서 제품개발, 공급사슬 부문 등으로 Toyota의 린 생산 관리가 확대되고 있다.


린 생산방식이 심오할까? 그렇지 않다. 도요타 린 생산방식의 창시자인 오오노 타이이치는 "린 생산방식은 자신의 손가락 10개를 셀 수 있는 사람이라면 누구나 도입할 수 있다.”라고 말했다.


하지만 중국 내에서 린 생산활동을 하는 신발 제조업체가 십여 만이나 되지만, 몇 십년이 지나도록 성공한 사람이 거의 없는 상황에서 도요타처럼 체계적이고 효율적이며 지속적으로 품질과 원가를 끌어올릴 수 있는 신발 제조업체가 없는 원인을 되짚어볼 필요가 있다.


신발 제조의 린 생산 관리를 효과적으로 추진하는 방법은 무엇일까?

 


둘째, 본인이 실천 및 이전의 경험 연구를 통해 분석한 신발 제조업체의 린 생산 추진은 다음 네단계로 나눌 수 있다고 생각한다. : 시범 S, 건장 J, 인재 R, 전원 Q, 이를 줄여 “기사 아Q”라고 부른다.

 

 

01 시범을 선행하여 빠른 효과를 내다.


신발 제조업체가 막 린 생산을 추진하기 시작했으니 부분적으로 실천을 하는 것이 상책이다.
우선 6S 관리 (정리, 정돈, 청소, 청결, 소양, 안전), TPM, 간판관리 등 간단한 린 생산 도구를 구현하는 동시에 마지막 완성품 단계에서 생산라인을 가동한다.


기업 전반의 프로세스 개선은 언급하지 않기 때문에, 영향을 미치는 부문과 연결고리가 적고, 빠른 성과에 역량을 집중하여 눈에 띄는 가시화의 승리를 얻을 수 있다.


둘째, 새로운 것에 대한 인식의 과정이 있기 때문에 처음에는 소수의 젊고 변혁의지가 있는 직원들을 뽑아내 1차 변혁팀이 한마음으로 힘을 모으는 수밖에 없다.


이런 팀은 단기적인 프로젝트에서 승리할 수 있고, 변혁 과정에서 도움을 준 사람들에게 자신감을 심어주고, 비관적 소극자들을 적극적으로 변화시켜 의심을 해소하고, 인심을 얻는 데 도움이 될 것이다.


또한 적극적으로 홍보하고 관심을 끌며 모든 기업 홍보 채널과 특정 펀드, TV, 라디오, 현수막, 광고판 등을 활용하여 회사가 진행하고 있는 린 생산 모델 시연 활동을 적극 홍보해야 한다. 린 생산 촉진 과정에서 등장한 뛰어난 인재를 인정하고 린 생산 스타와 최고의 팀을 선정한다.


희소식, 우수 사례 공유 등을 통해 물질적 인센티브와 정신적 인센티브를 주고, 개혁자들을 독려해 관망자를 이끌어내고, 기업 경영 방향에서 승리를 거둔다.

 

반면 린 생산을 추진하면서 오랜 기간 승리의 소식이 없으면 개혁 분위기보다 부정적 분위기가 강해지고 1차 변혁팀은 성공 가도에서 죽게 돼 린 생산 변혁에 실패하게 된다.


많은 신발 제조업체가 린 생산 추진에 실패한 것이 바로 이런 경우인데 첫 단추부터 제대로 끼우지 못한 채 한 번에 배를 불릴 생각을 하고 있다.

 

 

02、 규정을 세우고 제도를 수립하는 데 근거가 있으면 따를 수 있다.


직원들이 린 생산 작업을 수행하도록 지도한다.


우선 신발 제조업체에서는 반드시 린 생산 개념이 있는 직원을 선발하여 3-5명의 린 생산 전담팀을 구성하고 제도 기초, 직원훈련, 방법지도, 회의 소집 등 각종 구체적인 사무에 종사해야 하며, 반드시 모든 일을 조직하여 선행해야 한다.


또한 프로세스 시스템 구축, 주간 회의 시스템 구축, 프로젝트 승인 및 최종 검토 작업 수행, 월간 베스트 케이스 공유 회의를 구성하여 린 생산 스타 및 팀을 선정한다.


분기별, 연도별 주요 린 개선 프로젝트 보고계획 회의를 진행하여 프로젝트 품질, 규모가 공정급에서 작업장급, 공장급으로 안정적으로 이행될 수 있도록 보증한다.


둘째, 린 생산 자체의 작업 방법, 공구 사용 등의 기술적인 측면에서의 제도 편성을 전개하고 직원들이 다양한 린 생산 개선을 수행하도록 전문적으로 지도한다.


6S 검사 시스템, 가치 흐름도, TPM, 신속한 금형 변경, 생산 간판 관리, S & OP 생산 및 판매 조정 메커니즘 등이다.


마지막으로, 린 생산은 오랜 시간 동안 지속적으로 개혁과 실천을 수행해야 하며, 모든 관리 개혁 활동과 새로운 관리 이념은 토대를 공고화시켜야 하며 10년 동안 나무를 심고, 100년 동안 사람을 기르는 프로세스 제도가 필요하다.

 

 

03、 지속 가능성의 기반인 인재 양성


앞서 두 걸음을 내디뎠고, 린 프로젝트를 활용해 학습과 사고방식의 전환에 좋은 기회를 제공했는데, Toyota는 차를 만들기 전에 사람을 만든다고 했을 정도이니 같은 가치관을 가진 직원이 얼마나 중요한지 알 수 있다.


린 추진인원이 린 기술도구와 린 프로젝트 관리능력 상황을 파악하고, 린 생산인재 양성과 선발을 전개하며, 린 생산사업을 지속적으로 효율적으로 추진하기 위한 인재기반을 마련하고, 린 사업의 심도 있는 전개를 더욱 촉진한다.

 

신발 제조 회사는 린 인재를 린 직원, 린 어시스턴트, 린 코치 및 린 전문가의 네 가지 수준으로 나눌 수 있다.


린 직원은 반드시 린 생산 기초관리 능력을 갖추어야 하는데, 여기에는 6S 및 목시화 전개, 설비 자율 유지와 유지보수, 공정급 항목 개선 실시 등이 포함되어야 하며 또한 본 팀의 프로젝트 개선에 주도적으로 참여하며 자신의 실천적 행동 능력을 끊임없이 높여야 한다.


린 어시스턴트는 표준화된 작업 지침을 완전히 파악하고, A3 보고서 작성을 이해해야 하며, 가치 흐름 및 연속 흐름에 관한 지식을 이해하고, 팀 수준 프로젝트 개선에서 문제를 해결할 수 있어야 한다. 또한, 린 사원에 대해 린 사상, 공구 및 방법의 교육을 진행하여 업무 중에 본 부서의 공정급 개선 프로그램의 실시를 지도한다.


린 코치는 반드시 린 작업 지도 방법과 훈련 방법을 익혀야 하며, 린 개선 문제의 해결 방법과 A3 보고서의 작성에 대해 능숙하게 파악하고, 연속 흐름 지식 및 개념에 능숙하고, 풀 생산 방식에 익숙하다. 작업에서 린 직원과 부서의 린 어시스턴트의 린 지식과 방법을 교육하고 주요 개선 항목에 대해 지도를 진행한다.

 

전문가는 고도의 린 이념과 깊은 린 문화의 내실을 가지고 강인한 변혁의 마음을 가져야 한다.업무 중에 본 부서의 중간 이상 간부에 대해 교육을 진행할 수 있으며, 본 부서의 개선 프로그램에 대해 기획하고 지도할 수 있다.


신발 제조업체는 각급 린 인재에게 서로 다른 참관 교류 기회를 제공하며, 린 직원은 그룹 사내에서 참관 및 교류를 할 수 있고, 린 어시스턴트는 국내 동종 업계 기관에서 참관 및 교류할 수 있다.


린 코치와 린 전문가는 국내외 이익 생산 수준이 비교적 높은 기업에서 참관하고 교류할 수 있다.


각급 린 인재에게 경력 개발 채널에 따라 가점을 부여하면, 업무 평가와 직위 승진의 중요한 근거가 될 수 있다.


예를 들어 주관 수준의 선택은 린 어시스턴트 수준에 도달해야 하고, 주임 수준의 선택은 린 코치 수준에 도달해야 하며, 내부 지식 교육 및 하위 인재레슨을 의무적으로 해야 한다.

 

 

 

 

04、 네 번째 단계, 모든 직원이 전진하고 위아래로 확장

 


국부적인 부분과 지역의 이익 개선이 성공적이라도, 만약 심층, 상 하위 단계로 추진하지 않는다면 린 생산은 현상을 유지하거나 진전이 매우 미미할 수밖에 없으며, 자칫 몇 년 동안 시행된 시범 성과는 하루아침에 무너질 가능성이 크다.


일단 반발이 일어나면 이미 산 아래로 굴러 내려 가기 시작한 큰 바위를 사람들이 밀어붙이도록 설득하는 것처럼 추진력을 재생하기가 더 어려울 것이다.


린 생산을 심층적으로 추진하면 반드시 생산 상위 부분의 마케팅과 연구개발에 닿게 될 것이다.


생산•판매 협의체인 S&OP를 설립하고 고객 수요 예측 관리를 전개하여 생산이 고객이 필요로 하는 것임을 확인하고 고객이 필요로 하는 것은 반드시 생산에 들어가야 한다.


영업직원은 반드시 몸을 숙이고, 고객의 수요를 증명하는데 힘을 써야 하는데, 고객 수요 예측은 아마도 영원히 정확하지 않을 것이나 이것은 데이터 예측의 정확성을 높이는 우리의 노력을 방해하지 않는다.


계획은 대규모로 부정확하며, 린 생산이 추구하는 JIT, 단품의 흐름 등은 말할 수 없을 것이며, 원자재, 재공품, 완제품 재고는 계속 높을 것이다.


연구개발 시너지를 강화하고, 제품 개발 프로세스를 개선하며, 제품의 원천적인 작업을 중시하며, 제품의 품질은 설계된 것이지 생산된 것이 아니며, 이것은 제품의 표준화, 모듈화에 의해 결정된다.


제품의 원가는 설계된 것이지 생산된 것이 아니며, 이것은 제품의 최상층 디자인과 공급가능성에 의해 결정된다.


제품의 생산성은 설계된 것이지 생산된 것이 아니며, 이것은 제품의 제조가능성에 의해 결정된다.


린 생산은 생산 하위 단계 공급업체에 영향을 미치기 마련으로 저명한 경영 전문가인 Martin Christopher는 시장에 공급망만 있을 뿐 업체가 없다면서 진정한 경쟁은 업체 간 경쟁이 아니라 공급망과 공급망 간 경쟁이라고 말했다.


린 공급망 관리를 장려하고, 공급 업체와의 진정한 파트너십을 구축하고, 프로세스 전반에 걸쳐 조달 비용을 평가하고, 품질 및 배송에 주의를 기울이고, 공급 업체 접근, 평가 및 적자 관리를 개선시킨다.


고객 수요 예측 정보를 제품 라인에 따라 자재 수요 정보로 분해하여 하위 공급업체에 전달하고 공급망 전체의 시너지 의식을 강화하여 채찍 효과를 감소시킨다.


린 생산을 심층적으로 추진하면 필연젹으로 생산의 병행 고리에 닿게 될 것이며, 린 개혁은 생산•공급•판매 연구 사이의 고도의 시너지일 뿐만 아니라 기업의 기타 서비스나 자원 제공 부문에서도 린 개선을 실시해야 한다.


린 오피스, 린 금융, 린 물류 등 그렇지 않으면 기업의 린 관리의 변화와 심화를 심각하게 방해할 것이다.

풀 린-린. 디지털화로 하여금 신발 산업의 아름다운 미래를 창조하게 한다!


셋째, 신발 제조업의 린 변환은 단번에 이룰 수 없으며, 8년, 10년이 걸리는 것은 매우 흔하다. 개혁은 길지만 풍상을 딛고 살아남은 제조업체만이 더 창의력과 생명력을 가질 수 있다.

 

린 생산은 2015년 신발제조업에서 본격적으로 시작된 지 6년이 지났으며, 전익 린이 많은 신발제조업체와 손잡고 린 생산개조를 시작하고, 린 전환과 디지털 인텔리전스 권한 부여를 통해 많은 신발기업을 위한 스탠딩 린 생산라인과 적시 공급망을 구축하여 중국 신발기지 및 세계 각지의 신발제조업을 위해 이들에게 가장 적합한 최소인력, 최소공간, 최소 에너지 소모방식, 최소 에너지 소모형 신발 생산라인을 구축하였다. 신발산업이 지속 가능한 비즈니스 모델로 만들어 궁극적으로 지구의 에너지 절약과 환경보호를 돕고 최대의 공익적 속성을 발휘한다.


우리는 줄곧 린 생산이 신발 제조를 바꾸고, 중국제작을 변화시켜, 중국의 선진제조와 린 품질을 세계에 보여줄 수 있다고 믿는다.

 


출처: 미중신발네트워크(acshoes.com)